如何在实现敏捷时处理阻力

当组织正在实施敏捷时,事情并不总是按计划进行。一些变化将顺利进行,其他变化是从专业人员中遭到抵制。人们问我如何在实施敏捷实践时处理阻力?我的建议是停止强加并开始倾听,并合作理解人们抵制的原因。并改变你实施敏捷的方式,其中有很好的理由做出不同的原因。

抗敏捷

让我首先承认我很少看到在团队和组织中的抵制,我正在教导敏捷,克拉姆或精益实践的人。大多数人都愿意 变敏捷,我有几个团队甚至询问他们是否可以使用敏捷实践。但是在某些情况下,人们反对敏捷,或者只是不喜欢’做改变,帮助他们变得敏捷。

如果发生这种情况,我的建议是:

如果有人表现出抗敏捷或精益的迹象,一切都意味着与他们交谈,并听取他们要说的话!认真对待他们,问他们为什么以及他们如何看待事物,以及他们对它的感受。

首先,他们可能有了有效的原因,让他们起来并在一起处理这一点是很好的。其次,它为您提供了许多有用的信息,可以帮助您部署组织中的Agile(或任何其他更改)。其他人可能会觉得一样,但没有表现出来。大学教师’拍摄信使!

为什么人们抗拒?

我已经看到为什么人们抵抗敏捷的原因是他们不’要了解敏捷或Scrum的工作原理,难以调整到敏捷和更强烈的敏捷通信,或者是疑惑,如果敏捷是真实的或只是另一个FAD的话。他们觉得敏捷正在施加对他们。

与他们交谈,给他们答案,并给出正确的例子通常是最好的解决方案。给例例的一种方法是 以敏捷的方式工作作为变革团队.

案例:抵制变更的项目经理

I’在一家大公司的运营发展中工作。我们的团队在R中定义,启动和实施了更改计划&D组织。当我开始新的项目时,我感受到项目经理的阻力,以在他的项目中实施的变化。他没有’T回答我的电子邮件,与他的会议推迟,我收到了从被要求等待变更的项目成员的一些信号。当我终于设法与项目经理交谈时,他很明显他反对变化。在试图说服他的情况下,我问他为什么?他提到了他对抗的原因,我非常欢迎。起初他很惊讶。“Why don’你告诉我,我的项目必须做出改变,因为他们是由高级管理人员订购的?”我告诉他想要改变的意图,为什么管理团队要求他们。并解释说我想了解他的反对意见。“I’m假设您对变更对象的原因有效,我越了解它们,我可以帮助项目越好!”

我们讨论了一些会议,我们讨论了异议,并看着我们如何达到改变背后的意图。我们开始实施一些所要求的更改,因为我们现在对他们所需要的为什么进行了共同的理解。但我们密切监测它们,因为我们意识到实施它们的风险,以及他们可能会失败的风险。在运营开发团队中讨论了一些更改,使用了我的项目经理中获得的反馈。有时我们建议不同的方法,这将提供所要求的结果。管理团队也欢迎项目的反馈;他们重视项目与运营发展之间的合作。共同努力帮助了项目,组织和我作为变更经理的角色。它不是’t很容易,但它的工作。我们还赢得了对本组织的大量尊重,因为项目经理成为我们更改的冠军!

聆听人们抵抗

倾听人们并理解他们抵抗变革的理由为我致力于敏捷,而是有各种(过程)改进。邀请他们,让他们参与他们的敏捷之旅,而不是强加变革。

什么适合你?

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本林德林

我帮助组织具有有效的软件开发和管理实践。有关敏捷,精益和质量的多个网络的活跃成员,以及常见的演讲者和作家。

这篇文章有2条评论

  1. Samitriani.

    在我的经验中,阻力来自中间管理比工程师(Developpers或其他)更多。当你授权他们并给他们一个声音时,人们喜欢它。中间管理人数不那么热情,因为它们失去了一些影响力和力量,他们应该面对他们的团队’s objections and “criticism”.

    1. 贝纳莱德

      我认识你在说Samidiaia。如果中层管理人员没有福利,以及冒着他们拥有的风险,他们为什么改变?

      我认为高级管理人员有责任为他们的中间管理人员创造视角,以便可以清楚他们的内容。

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