来宾 Blog:改变敏捷的组织结构

采用敏捷的工作方式经常会影响组织结构。在这款客人博客文章Shibabrata Mondal探讨了改变组织结构以适应敏捷的影响并提供建议。他还触及了敏捷中的功能经理的角色。

敏捷假设小型自组织跨职能团队,可以在团队中做出所有决定。但是,敏捷并没有告诉我们这些团队如何创造并达到自我组织的状态。可能是,它遗漏了敏捷文学,因为它太复杂,每支球队都会有所不同,因此很难是非常规范的。但是,重要的是,试图采用敏捷的每个团队都会严肃地看待这一点。

在这里,我们将讨论需要思考的一些方面,团队结构或需要制定敏捷的文化变革,以及需要适应团队结构和文化的敏捷过程本身。

组织结构

目前,大型软件公司以一种方式构建,允许仅在层次结构中的较高级别跨越功能团队合作。执行项目的团队成员通常是在组织图表中的层次结构较低的层次结构中,其中他们与其他功能隔离。任何需要跨职能团队工作的决定,那么需要冒出组织结构;需要做出决定;然后决定需要涓涓细流。

在这些大公司中部署的当前过程假定该组织结构并与之合作。有时,在尝试采用敏捷时,团队忽略了Scrum团队的跨功能方面,并面临着下游的一些期望不匹配。

一些公司在开始采用Scrum而不进行任何其他组织或人民管理流程的情况下创建交叉功能项目团队。这部分是部分地完成,因为局部问题解决了敏捷所采用的心态。

部分原因也是跨职能团队的想法并不完全陌生这些公司。有跨职能团队的创建案件以解决一些燃烧问题。在某些人
这些团队的公司被称为Tiger团队。这种熟悉程度会导致更多问题。如果一家公司完全没有意识到跨职业球队,他们会坐下来注意,也许会想到如何使它工作。但由于这种熟悉,往往是团队在不完全评估含义的情况下拥抱它。

老虎队通常是临时的,工作高调,高可见性,高影响任务。在这些老虎队伍中的工作与长期运行的项目中的跨职能团队无关。

这里的呼叫是:不要申请这个问题。备份这个问题头,分析当前的组织和文化,可实现的目标,致力于决定。

功能经理的作用

Manager的角色在Scrum中没有很好地定义。使用传统项目管理的大型软件公司为项目中的功能管理人员提供了重大角色(除了人们管理角色之外)。

在这些团队中的Scrum引入创造了混乱。功能经理是否占用了新角色或功能经理会拒绝唯一的人员角色?

重要的是在发病中开放讨论,以减少过渡期间的不确定性。

注意:较长版本的此博客可供选择 Wizergos博客.

为自我组织组织

谢谢Shibabrata Mondal分享您的见解和想法,就如何影响组织结构以及功能经理的角色 客人博客文章.

我的(本林地)认为,在更大的组织中真正采用敏捷,文化和结构需要改变。

敏捷团队是自我组织的。  团队有权授权 能够决定该做什么以及如何做到。他们不需要经理来决定它们,这意味着当您采用敏捷时,您的组织结构和管理的方式必须更改。

在许多组织中,“命令和控制”管理是在开始实施敏捷实践时的常见做法。 教导一支球队成为自我组织的 对于Scrum Masters来说可能是一个挑战,但它是让敏捷成功的关键。

为了使敏捷过渡成功,敏捷必须在顶部采用。心态和文化必须改变,使整个组织能够实现敏捷的采用。 我们需要敏捷思维经理.

 

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来宾

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这篇文章有一个评论

  1. 沙林

    自我组织更适合平坦的结构。扁平组织结构是自驾和独立的。分层结构具有控制一切的主要管理水平。

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