成为敏捷管理人员必须认为敏捷

许多敏捷转换仍然失败。我看到的主要原因是敏捷未在顶部采用:心态和文化并不是’T改变,抑制整个组织中的敏捷。我们需要敏捷的思维经理,我们现在需要他们!

我已经看到了多次与敏捷采用的组织斗争。但是当组织使用瀑布,RUP,CMMI,PMBOK,EFQM等时,我也看到了类似的问题。斗争的原因不是使用的方法或框架,但它是如何引入和实施到组织中的方法或框架。

它归结为员工的空间真正了解并改善自己的方式,以替代自己的方式努力。经理思维必须先改变,在这可能发生之前。

没有银耳子弹

遗憾的是,有些组织(主要是大型的组织),这种组织像银弹一样对待敏捷。他们正在引入敏捷的方式’根本是敏捷,这使得敏捷变换失败了。

例如:

  • 他们介绍了敏捷的上下,告诉员工成为自我组织。但通常不会提供人们需要决定和组织工作的手段或信息。
  • 他们告诉员工,他们应该与客户一起使用。但他们没有给客户使用团队访问客户,并不刺激反馈或分享信息本身。
  • 他们在Scrum的基础上培训他们的员工:过程,角色和仪式。但是,提高沟通技巧的课程,给予和接受反馈,或者能够分析他们的工作和改善他们的员工在员工请求时的批准。

敏捷思维经理

对于大多数组织来说,似乎变得敏捷,他们需要改变文化和心态。他们需要一种不同的思维,必须从顶部开始。高级管理层,其次是中部管理,需要开始思考敏捷。

这种敏捷思维的特点是:

  • 你必须知道 为什么你想要变得敏捷。真的明白你想要摆脱什么。
  • 人们以及他们如何合作以获得结果;给你的员工提供空间
  • 合作需要一种文化,人们不怕分享信息:停止责备人
  • 如果你想要改进事情,那么你必须拥抱改变而不是指挥它

经理必须是一个例子并开始思考敏捷。他们必须采用敏捷的心态,并为别人提供相同的空间。猜猜,这两个紧密相连。如果管理者真的采用敏捷,那么他们会以不同的方式对待员工。

你可以’如果您作为经理唐人,我们希望您的员工成为敏捷’t看到了价值。以及了解该价值的最佳方式是改变自己的心态并开始思考和表演敏捷。作为一个经理,你必须先走。

思想的食物

以下是一本可以激励您以敏捷方式思考的书籍:

我的建议是阅读他们或(如果你’Re Agile Coach)询问您使用的管理者阅读它们。

为了使软件开发(或其他任何事情)取得成功,您需要使用心态的人。这是你可以开发的东西,需要时间和金钱,但它是值得的!

 

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本林德林

我帮助组织具有有效的软件开发和管理实践。有关敏捷,精益和质量的多个网络的活跃成员,以及常见的演讲者和作家。

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