dos和don’敏捷管理

管理人员可以通过以敏捷方式管理敏捷团队。但敏捷管理看起来如何?敏捷团队是否需要经理?敏捷管理是否存在或是矛盾的?

让’S探索DOS和DON’Ts敏捷管理并了解我们如何导致自组织。

伸展2020. 我谈到了领导自我组织。您可以在下面找到我对DOS和DON的谈话的视频,幻灯片和主外带’敏捷管理。我也加了一个q&a根据观众提出的问题。

dos和don’敏捷管理

有管理者应该有的东西’在敏捷团队的时候,他们应该做的事情。

如何不管理敏捷团队:

  • 大学教师’致电人资源
  • 大学教师’t micromanage
  • 大学教师’t put pressure on teams
  • 大学教师’t be a jerk

术语“资源” 经常使用时使用。对于经理,“资源”是您需要“执行”您的计划,政策或策略所需的东西。那很好,但不是人们参与的时候。我建议用他们的名字称之为 don’致电人资源!

敏捷团队是自我组织的。他们期待他们的经理人不同的东西,并确保他们不’当它们是微观或压力的时候就像它一样。当你’疑问,如果你需要做点什么,我的建议是不是这样做,看看会发生什么。往往你’请找出球队能够自己做事。

如果你’重申,不确定你是否像混蛋一样,询问你团队中的人。检查他们以了解他们喜欢的行为以及他们讨厌的样子。

我对管理敏捷团队的经理的建议:

  • 价值协作
  • 信任人
  • 给他们他们需要的东西
  • 奖励团队结果
  • 开出恐惧

大多数这些做法都为自己说话。我建议使用这作为清单,提醒您作为经理可以做些什么来真正帮助您的团队。

领导自组织

敏捷是球队的东西,对吗?是的,但球队在真空中没有运作。作为经理,您可以设置想要提高敏捷性的舞台和支持团队。以下介绍探讨了管理者可以努力使团队成功并增加公司的敏捷性:领导,合作和文化的三个主题。

以下是我在拉伸会议上给出的演示文稿的幻灯片和视频。

我从观众那里得到了一些伟大的反馈:

“到目前为止最好的演示,非常感谢您将其带到这里的所有人!”

“喜欢在演示期结束时对管理人员的建议。”

“非常好的内容和清晰的消息,谢谢你! :-)”

来自观众的问题

在会议与会者使用SLI.DO向扬声器提出了问题。由于我可以获得有限的时间,我的会议有很多伟大的问题’当时回答所有这些。这里’s a Q&所有提出的问题中的一个。

非常聪明,非常高的科技人士合作技能差–如何最适合他们进入一个组织?

它的合作是否真的很差?或者他们更愿意以与您熟悉的方式不同的方式协作?也许他们是更具内向的,任务或结果导向。我建议寻找适应它们的方法。找到您可以与之合作的方法。然后,唐’T接受有毒行为。人们应该互相尊重,即使他们不同意某事。

此外,请看看人们正在做工作的情况,环境,组织对其产生的系统。人们在工作中感到安全吗?人们是否被允许把他们的整个自我营造在工作场所?经常用’不是关于人民但它’禁止它们协作的系统。如果您想解决协作问题,请参阅系统,而不是人们。

你会如何开始“fix”当前领导谁拥有非常糟糕的人际交往能力和基于高科技知识产生的呢?

你可以’t “fix” people, it doesn’那样工作。相反,我建议与该人讨论他们作为领导者的角色感受多么舒适。有时成为一个领导者是制作职业步骤的唯一途径’不是人们的青睐。

I’有没有经理人那样’想要在那个角色。我的研讨会里有人在我觉得他们谈论的方式和行动的方式是不一致的。我试图通过发现他们的激情是他们真正的力量来帮助他们。接下来,我’LL探索他们可以做些什么来转发他们的角色。

居住’太短暂,无法做到这一点’与您融合,耗尽了你的能量。大学教师’t!

如何提高具有极端的团队中的性能(例如“star player”,低表演者,初学者,Smarts先生等)?

使其可见经常有助于处理团队行为。如果您正在管理团队,您可以反映回来向他们展示什么’s happening. Don’T判断或尝试自己解决问题,而是提供镜子并将其留给团队来决定和采取行动。你’当他们意识到什么时,就会对球队能够做些什么来惊讶’s happening.

我创建了一个游戏,以探索敏捷回顾的极端行为( 敏捷回顾宾果游戏)。当我在团队中扮演这个时,他们会看到极端投入团队时会发生的伤害,他们了解如何协调人或教练如何处理它。

此外,请务必为您愿意在团队中愿意容忍的不良行为。

如何改善团队之间的合作,使部门的所有团队能够更好地工作?

它从愿景开始,部门(或产品或项目)的目标。您需要一个引人注目的目标来设置合作阶段。

接下来,建立一个人们可以培养他们技能的环境,并提出关于如何共同努力达到目标的想法。开放空间是这样做的很好的方法。寻找协作解决问题的方法。

您觉得怎么样,团队不会锻炼的主要指标是什么?

信号在各个行为优先于组行为时可能存在团队中可能存在问题。在白天,人们在自己的办公桌前,除非他们必须加入会议。那里’人们之间的小小的沟通。如果有’是一个问题,人们试图单独解决它,共同寻找解决方案。

更深刻的原因通常是人们不’感到足够安全,唐’彼此了解。管理者正在奖励个人行为,直接与人们沟通,而不是与团队一起沟通。解决这些事情是启用团队合作的第一步。

当敏捷团队删除大部分障碍时,在敏捷组织中有哪些经理?

如果您设法达到这一级别的团队合作,那么’仍然为经理留下的工作’担心。剩下的一些障碍,管理人员必须参与解决的是硬的。他们经常与跨组织障碍或公司目标或文化有关。经理应该专注于解决这些问题,其中团队解决了大多数其他问题。

另一件好事是它释放了时间,以进一步看待未来。什么’S将在3个月或一年内完成下一年?我们怎样才能为此做准备?管理人员现在可以在战略问题上致力于战略问题,向团队留下业务工作以管理自己。

协作仍然是关键。即使在那里’在团队和管理方面的不同焦点,他们应该保持密切联系,经常伸出到彼此携带’s activities.

如果球队表现不佳,但他们不想改善,他们不想学习什么?

我不’t believe people don’想要改善或学习。它’与改变一样,人们aren’违反变革,但在对他们施加改变时,他们讨厌它(因为有明显的原因)。停止改善人!

在这种情况下,团队往往有很多问题’知道在哪里开始。他们可能会害怕犯错误。它有助于如果他们决定挑选一个或两件事情,以攻击它们并解决这些问题。我经常玩 敏捷自我评估游戏 与团队:它有助于他们了解事情是如何运入并决定他们想要改进的内容。

当敏捷组织(敏捷团队)缺少“失败”文化时,您可以更改的一件事是什么?他们因为复仇而担心。

首先,我想我们应该瞄准一个“learn fast” culture. It’更好的结果,重要并找到到达那里的方法。失败是旅程的一部分’如果你从中学习,那么如果事情出错的话,那就好了。

如果你想让人们试试新事物,心理安全是一个关键方面。从找出人们感受到安全,这样做的方法是 在您的回顾性中致力于安全。另一件事是为人们组织活动来相互了解。当发生这种情况时,地址责备,以任何方式开除恐惧。

一旦人们感到足够安全,给他们试用东西的空间。停止使用工作重载,应该松弛到实验。庆祝成功,奖励尝试事物的团队,并鼓励人们分享他们的学习。

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本林德林

我帮助组织具有有效的软件开发和管理实践。有关敏捷,精益和质量的多个网络的活跃成员,以及常见的演讲者和作家。

这篇文章有一个评论

  1. Yashpal Negi.

    好的

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