可持续变革:愿意改变

在该系列的第三篇文章中,可持续变革,我的建议我们应该停止尝试改变aren的组织’t willing to change. Instead, let’■为真正想要改善并帮助他们成功的组织提供我们的能量。

如果一个组织中的人员,改变可能是难以不可能的 ’愿意改变。You might not want to try that, as the chance of failure outweighs the effort, money, time, and energy that you have to put in.

在第一篇关于可持续变革的文章中,我探讨了我们如何 捕获过载的信号 during change. 第二篇文章展示了我的方式使用了基于Kanban的方法来管理更改计划

不是每个组织都愿意改变

多年来我’与许多组织合作。大多数人都在寻找改进的方法,并愿意改变事情来实现这一目标。但那是不是’所有这些都是如此。以下是我职业生涯的三种情况,其中我有望改变本组织,但事实证明组织是’t willing to change.

第一个案例来自经理,聘请我组成的团队,包括在不同部门工作的专业人士。我与专业人士合作,并随着他作为建立团队的团队领导者。那不是那样的’始终简单,我们沿途有一些挑战性的讨论。

在我和他同在他在支持团队成员的作用时,他在他们的工作中讲述了他的办公室,说“I didn’雇用你改变我”。他当天晚些时候打电话给我,让我回来,说明这一点“我可能是对他不得不为团队做点什么”.

他确实改变了他的行为,就像他的一些员工一样,我们与我们可以以任何方式进行更改。我们取得了成功并取得了CIO leading IT部门提高对合作的认识。

不幸的是,我们也有很多抵抗力和电力游戏 IT组织。抵制的经理之一,在我的任务结束之前很快就告诉了我,他希望我作为一名顾问告诉他和他的同事经理如何完成他们的工作。他说,当我问他是否会做我会问他们的事情时,他说“of course not”. I rest my case.

聘请我在我的作业结束后不久留下了剩下的团队的经理。他放弃了试图改变组织。

第二个案件是当我被聘为公司不同地区的产品管理专家团队的Scrum硕士。这些人民被派往整个公司在不同分裂中的工作方式。

聘请我的经理告诉我,我应该’T Tooky Comener成员太多了“对他们非常小心”。这应该已经响起了警报,但不知何故,我错过了这个信号(可能是因为太急于进入)。

我开始与团队合作,小心支持他们所需要的,并帮助他们成为一个更好的团队。虽然人们没有’真正成为一个团队的强烈理由(并回顾他们是正确的)。

为本组织演变的解决方案是为建立 具有整体产品所有者的跨功能产品团队 - 团队将指导团队开发的产品管理解决方案。我团队的专家将加入不同的团队作为高级产品 建筑师。因为他们从来没有是团队而且没有’我想成为一支球队,我没有’期待抵抗力很大。

我试图解释一下 将小组分配给专家的好处,并激发了关于在不同的团队中拥有它们的讨论。我没有’T迫使他们以任何方式,只是想听他们。接下来,我的一些团队成员抱怨在我的背后 雇用我的经理,谁停止了我的合同。相反,他雇了一个“敏捷项目经理” that he expected to 告诉他的专家该怎么办(被雇用的PM和我彼此认识,我们实际上有一个伟大的笑声)。

在这个组织中,改变某人’s功能或功能描述是一个禁忌。职业的问题不仅仅是获得公司在内的每个人都有结果,包括管理人员。这个组织显然不是’愿意改变。

第三个和最后一个案例是我在毒性首席执行官工作的时候。在首席执行官期间,我被Cio雇用了’S假期改善组织’S注重越来越多的软件质量。 所以我在获得任务之前我从未见过首席执行官。实际上,讨论更多地关于任务的条件而不是公司的目标和需求。回头看,那’一个红旗开始一些东西。

我在我的第一个工作日遇到了CEO,在那里他用午餐后开始的董事会会议用尽他的团队(包括我),并扩展到晚上。事实证明,他通过将人们放在大量压力下并使用恐惧,创造有毒氛围来管理。

他在第一天澄清了他的主要优先事项是为了延长ISO证书,无论如何。我在同一天发现ISO审计被迁移到我已经预订的假期的时期。该公司认识我的假期计划,并明确说明,他们永远不会干扰在加入公司之前所做的私人计划。我礼貌地告诉首席执行官,我在审计日不提供,并建议致力于解决审计的解决方案。他们从未问过我,但预计我会取消我的假期。

我没有’为首席执行官鞠躬,它只持续到第二周,直到他找到了借口让我发射。有趣的是我不是’甚至意识到他在谈论与祝贺我逃脱这家公司的人们发生的事情之前是多么毒性。

这家公司因使用恐惧而被独裁领导者管理的方式是一个人’改变。他的行为和潜在的文化实际上禁止整个公司改变。高级管理人员不得不做首席执行官告诉他们要做的事情。

虽然他们雇用了我来帮助他们改变,但上述情况的组织都不想要真正改变。我放弃了与这些组织合作。 It’浪费时间和能量。

为什么我分享了我在本文中失败的变化的经历?因为我关心!当一个敏捷的教练在我的电子邮件聊天时,我写了这个博客文章的核心部分,关于唐的组织’得到它,不愿意改变,但期待他们改变组织。他想知道他是否是唯一一个体验这一点的人,并考虑阻止他的咨询业务。“You are not alone”是我回答的,认识到他的痛苦。我分享了以上试图改变未知的组织的故障’想要改变。

回顾我上面描述的三个案例,我确实在第一家公司发表了差异。变化 go slowly (it’政府),但多年来他们似乎正在取得一些进展。我给了他们一些想法的事情。如果被问及,我会再次与他们合作。

我会对第二家公司合作有严重的疑虑(尽管我在那里有一些影响),肯定是’与公司合作三号了。 

但我们需要变得敏捷

敏捷是新的流行语(完全是’近20岁的旧);如今每个组织要么想要变得敏捷或声称它是敏捷的。

当我在2001年学到敏捷时,开始阅读alistair Cockburn的书籍和撰写宣言的其他人,我的第一次思考是,这种敏捷的东西可能只能在那里占10%-20%的组织。大多数人都会更好地没有尝试出来,因为他们不会’t “get it”它会完全失败。

我仍然有这种感觉。对于大多数组织而言,即使在2020年,敏捷是与他们的心态,文化的巨大的错量,以及它们所组织简单可以的方式’t work.

失败的敏捷转换的数量是许多组织应该应该的清晰消息’T试图采用敏捷。它’不是他们只是aren’准备好了(你可以找到的东西敏捷自我评估或者通过读出敏捷宣言的部分,看看组织中的人们是如何反应的)’在这些组织内部的深刻地区’t willing to change.

I’m谈论将他们敏捷转换视为目标,预算和结束日期的项目。这些组织希望以非敏捷方式变为敏捷,这是主要原因之一为什么敏捷转换失败。他们希望继续与他们一直这样做的方式工作。

许多雇用顾问变得敏捷的组织大学教师’知道他们为什么要变得敏捷。这可能听起来像是一个钝的陈述,但我’当我向高级管理人员询问为什么他们认为他们需要敏捷时,这已经过了一遍又一遍。他们要么提出一个或多个一般陈述,如必须变得更加灵活或更快或提高他们的性能。或者他们是一个期待敏捷的节省成本的旅程来帮助他们(它没有’T,射击人往往是一个更好的解决方案)。

如果我在那里深入挖掘’它们几乎从未在他们的业务目标和敏捷之间找到的链接。我从敏捷的教练和顾问听到同样的声音,他真正怀疑为什么公司与想要做敏捷转变的公司。如果有’没有明确的理由,那么他们可能不愿意经历变化所需的变化。那么为什么你会尝试改变它们,如果可能是敏捷不是正确的答案?

我的方法是与少数公司的敏捷性努力 真正想要实现这一点,并愿意和能够改变。和唐’T在具有敏捷的文化或领导层的公司上花费能源。

愿意改变

着名的电灯泡笑话的变种是:改变灯泡需要多少精神科医生?答案是:只有一个,但灯泡必须真正想要改变。组织也是如此:

您需要多个顾问来改变一个组织?
只要一个组织真的想改变一个。

本林德林

或者,在采用敏捷时:

您需要多少敏捷的教练来指导组织敏捷,帮助他们增加他们的敏捷性?
只要这个组织真的想要变得敏捷。

本林德林

迫使人们更改’工作,既不雇用迫使人们改变。无论您支付多少,如果在一个组织中有重大障碍,禁止在接受任务之前可能想要三次思考。即使您设法完成更改,那么这些变化可能不会持久。他们不是可持续的。

让’■为真正想要改善并帮助他们成功的组织提供我们的能量。 And not waste our precious time on trying to change organizations that aren’t willing to change.

我能帮忙吗?

如今,当我与组织合作时,我专注于带出来的人,团队和组织的愿望。一世’LL寻找杠杆和建立现有文化和持续旅程的方法。我不’t施加或携带敏捷过程或方法,相反,我试图揭示那里的优势,并帮助他们解决他们使用的问题’在那里和能量 人们有。它会增加他们的敏捷性,没有教条敏捷过程或做法。

我给了研讨会,但他们不打算才能获得证书。商业明智它会使我更好地成为一名认证的培训师,但我可以 ’忍受了。我的研讨会是流体,培训前和培训期间采用的内容,具体取决于最能为人民参加的东西。在我的研讨会中的人在那里真正学到了一些东西,他们没有狩猎证书。我的训练方式为他们工作,对我而言。

我的成功来自于做事

  • 我擅长或愿意和能够尝试
  • 我喜欢做和给我能量
  • 有用,解决人们的需求
  • 人们赞赏,对他们有价值
  • 提供收入并有未来

这是我个人的ikigai,驱动我的所作所为以及我是怎么做到的。

我从某个地方带来一些差异的能量。我寻找方法,即我可以帮助他们意识到他们拥有的问题,并鼓励他们停止并考虑更好的解决方案。我可以帮助克鲁姆大师或敏捷教练让某个地方意识到并处理问题。这是由于我的工作或分享某人停止拉马来制造公司或人们敏捷(不’如果马死了或活着,你可以’t朝着它的方向拉一匹马’t want to go).

我们可以’T使所有敏捷的转变成功,大多数人无论如何都必须失败。但也许我们可以让他们更快,更快地学习?迭代他们的旅程?或者支持他们反思他们要去哪里?自我评估’s happening to adopt their course?

大多数转型将停止,失败,责备敏捷。然后’好的,因为无论如何,这些都可能失败。一些人会从他们的失败中吸取教训。他们得到它。他们改善了。变得更强壮。他们是我们在那里的原因,你只能治愈那些开放被治愈的人。

你愿意改变吗?

愿意改变的公司确实存在,但它’很难找到它们。他们似乎找到了我,我不’追捕他们。这些公司做了所需的事情,他们经常aren’如伟大的表演者可见(它’不是他们闪耀的优先事项)。有时研究像Frederic Laloux为的重塑组织将它们带到开放状态。

在一年中,我很幸运能够拥有一些改变在他们的DNA中有变化的公司来找我,并让我帮助他们与他们的特定部分的旅程。公司专注的公司专注并希望进一步改善其团队和内部合作,以表现更好。创新公司正在增长,需要改变以适应目标并保持创新性。一家真正专注于员工,并寻找Scrum可以利用他们应用Holacracy的方式的方式。他们知道他们想去哪里,愿意改变以继续前进。

真正想要改善的公司很少见。一世’多年来有它们;短期占据的讲习班和密集课程的短期作业在几周内展开(我从不与公司全职工作了;它会让他们和我发疯)。或者是一个专注的两个或三天的在线研讨会。几个小时的一对一的教练和辅导,免费终身支持,将事物带入实践中。对于愿意改变的公司,这是作品。也许它也可以为你工作?

我觉得每个接近我的公司都很幸运,真正想要做某事并让我帮助他们。如果你是其中之一,请伸向我!

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本林德林

我帮助组织具有有效的软件开发和管理实践。有关敏捷,精益和质量的多个网络的活跃成员,以及常见的演讲者和作家。

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